دلایل عدم اجرای نتایج معماری سازمانی (3)

یکی از ریسکهای مهم پروژه های معماری سازمانی ریسک ناشی از مسائل مربوط به نیروی انسانی است. معمولا برای مدیریت این حوزه از ریسک، موضوعی با عنوان مدیریت تغییرات در پروژه های معماری سازمانی اجرا میشه. چون اصولا همیشه به دنبال معماری بحث تغییرات پیش میاد و مقاومت سازمان در برابر تغییرات طبیعیه. چون اصولا سازمانها مشابه هر سیستمی بعد از مدتی کار کردن به تعادل می رسند. و دلشون نمی خواد این تعادل به هم بخوره. مدیریت تغییرات در واقع با هدف پیش بینی تغییرات مورد نیاز در کلیه ابعاد سخت و نرم از جمله نیروی انسانی در معماری سازمان باید از ابتدای کار تا انتهای گذار انجام بشه. برنامه مدیریت تغییرات می تونه شامل یکسری فعالیتهای فرهنگ سازی مثل آموزش، مشارکت افراد در معماری، برگزاری همایش و سمینار و این جور فعالیتها باشه تا تغییرات در نظام و سازماندهی نیروی انسانی به طوری که منفعت افراد با اهداف و جهت گیریهای معماری سازمانی همسو بشه. مثلا اگر در یک پروژه ای به این نتیجه رسیدیم که یک فرآیندی رو میشه در وضع مطلوب بصورت مکانیزه انجام داد و نیروی انسانی مربوطه تقلیل داده می شه خوب میشه قبل از انجام این تغییر برای نیروی انسانی مربوطه شغل و جایگاه جدید در نظر گرفت و بتدریج با آموزش اونها رو برای تصدی مشاغل جدید آماده کرد و این برنامه تغییر شغل اون افراد رو که می تونه حتی یک ارتقا براشون محسوب بشه، با برنامه تغییر فرآیند همزمان مدیریت و اجرا کرد. یا مثلا اگر فرآیندی قراره در وضع مطلوب برونسپاری بشه و نیروهای انجام دهنده بیکار بشن خوب مثلا میشه اون نیروها رو در قالب یک شرکت وابسه ساماندهی کرد و اجرای فرآیند رو به خودشون واگذار کرد. اینجوری هم راندمان کاری اونها بالا میره و هم ممکنه درآمدشون بیشتر بشه. خلاصه که توجه به همسو کردن افراد و منافع اونها در هر برنامه تغییر سازمانی، از الزامات موفقیت اون برنامه هستش. چون آخر موضوع این افراد هستن که باید در معماری جدید و مطلوب ایفای نقش بکنند و ضامن موفقیت اون برنامه هستند. توجه به دلایل شکست پروژههای مهندسی مجدد فرآیندها و بکارگیری توصیه های مطرح شده در اون حوزه می تونه برای معماران سازمان مفید واقع بشه.