۱۳۸۸ بهمن ۱۱, یکشنبه
دلایل عدم اجرای نتایج معماری سازمانی (3)
یکی از ریسکهای مهم پروژه های معماری سازمانی ریسک ناشی از مسائل مربوط به نیروی انسانی است. معمولا برای مدیریت این حوزه از ریسک، موضوعی با عنوان مدیریت تغییرات در پروژه های معماری سازمانی اجرا میشه. چون اصولا همیشه به دنبال معماری بحث تغییرات پیش میاد و مقاومت سازمان در برابر تغییرات طبیعیه. چون اصولا سازمانها مشابه هر سیستمی بعد از مدتی کار کردن به تعادل می رسند. و دلشون نمی خواد این تعادل به هم بخوره. مدیریت تغییرات در واقع با هدف پیش بینی تغییرات مورد نیاز در کلیه ابعاد سخت و نرم از جمله نیروی انسانی در معماری سازمان باید از ابتدای کار تا انتهای گذار انجام بشه. برنامه مدیریت تغییرات می تونه شامل یکسری فعالیتهای فرهنگ سازی مثل آموزش، مشارکت افراد در معماری، برگزاری همایش و سمینار و این جور فعالیتها باشه تا تغییرات در نظام و سازماندهی نیروی انسانی به طوری که منفعت افراد با اهداف و جهت گیریهای معماری سازمانی همسو بشه. مثلا اگر در یک پروژه ای به این نتیجه رسیدیم که یک فرآیندی رو میشه در وضع مطلوب بصورت مکانیزه انجام داد و نیروی انسانی مربوطه تقلیل داده می شه خوب میشه قبل از انجام این تغییر برای نیروی انسانی مربوطه شغل و جایگاه جدید در نظر گرفت و بتدریج با آموزش اونها رو برای تصدی مشاغل جدید آماده کرد و این برنامه تغییر شغل اون افراد رو که می تونه حتی یک ارتقا براشون محسوب بشه، با برنامه تغییر فرآیند همزمان مدیریت و اجرا کرد. یا مثلا اگر فرآیندی قراره در وضع مطلوب برونسپاری بشه و نیروهای انجام دهنده بیکار بشن خوب مثلا میشه اون نیروها رو در قالب یک شرکت وابسه ساماندهی کرد و اجرای فرآیند رو به خودشون واگذار کرد. اینجوری هم راندمان کاری اونها بالا میره و هم ممکنه درآمدشون بیشتر بشه. خلاصه که توجه به همسو کردن افراد و منافع اونها در هر برنامه تغییر سازمانی، از الزامات موفقیت اون برنامه هستش. چون آخر موضوع این افراد هستن که باید در معماری جدید و مطلوب ایفای نقش بکنند و ضامن موفقیت اون برنامه هستند. توجه به دلایل شکست پروژههای مهندسی مجدد فرآیندها و بکارگیری توصیه های مطرح شده در اون حوزه می تونه برای معماران سازمان مفید واقع بشه.
اشتراک در:
نظرات پیام (Atom)
۲ نظر:
خوب من یه کمی دیر اومدم ولی آخرش اومدم نظرات همه ی دوستان رو خوندم به نظر من - که البته بیشتر دوستانی که با من در ارتباط هستند می دونند نظر من رو - کل قضیه خلاصه میشه در چند عامل زیر
1- سازمانها اساسن سازمان نیستند در مورد این بارها بحث کردم سازمانهای ایرانی اساسن سازمان نیستند طبیعتن اطلاق روشهای سازمانی به موجودیتهای هیأتی که متأسفانه هر روز هم هیأتی تر اداره می شوند نتیجه ی مورد نظر رو نخواهد داشت نمیخوام وارد جزئیات این ادعا بشم ولی این حرف من یک ژست نیست بلکه مبتنی بر تعاریف پایه سازمانی هست
2- مدیران از خود سازمان انتخاب نمی شوند در حالیکه شما برای اجرای موفق معماری نیاز به حمایت مدیر ارشد دارید خود مدیر ارشد رو بدنه ی سازمان به صورت یک آدم اضافی که به زور تحمیل شده می بینند درحقیقت نبود ساختار دموکراتیک در سازمان باعث میشه هیچ کس احساس تعلق به سازمان نکنه
3- نفع سازمان هیچ ارتباطی با نفع مدیران کارمندان و مشتریانش نداره در واقع اصلن نفعی در کار نیست بیشتر این سازمانها فقط یک ابزاری برای تقسیم پول نفت هستند و هر روز هم داره این وضع بدتر میشه
4- این آخری به کارشناسان معماری برمیگرده و اون اینه که یک نسخه رو نمیشه برای همه تجویز کرد دوستان من باید اسم خودشون رو از معمار سازمان تغییر بدهند به تیم حل مسئله. برای هر مشکل خاص یک چارچوب ویژه و متد انحصاری ارائه کنند که دنیای خاص اون مسئله رو توصیف میکنه. البته من مشکلات کار در ایران رو درک میکنم از طرفی میدونم که برخی از دوستان در این زمینه کارهایی کردند ولی خوب یه مشکل دیگه هم اینه که کوچ (دادن) مغزها سبب میشه دانش نشست نکنه و همیشه یک لایه ی نازک تشکیل میشه که با مهاجرت ایجادکنندگان اون بر باد میره
همه ی اینا رو گفتم ولی این رو هم بگم این حرفا به این معنی نیست که اجرای معماری سازمانی بی فایده هست بلکه معنیش اینه که اگر با اجرای معماری قراره 100 درجه اتفاق خوب بیفته با این محدودیتها 100 واحد تلاش آدمای درگیر در پروژه منجر به حتی 20 واحد موفقیت هم نمیشه
سلام عزیز
سال نو مبارک امیدوارم در کنار خانواده خوب و خوش باشی
ارسال یک نظر